CÓDIGO DE SILENCIO

Enron, Bankia, Gowex, Afinsa, España, Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Islandia… De grandes empresas a pequeñas. De países de “primera línea” a países “en desarrollo”. ¿Qué pasa con la gestión y las auditorías? ¿Cómo es posible que no se descubran antes los casos de corrupción, malas prácticas o mala gestión? ¿Cómo se llega a hacer la enorme bola en la que se convierten? Con la nueva normativa penal ¿Cómo pueden los administradores protegerse de que se desarrollen estas prácticas sin su conocimiento?

Empecé a trabajar con la anterior crisis de los 80. De verdad me sorprende escuchar lo escandalizada que está la gente de todo lo que está saliendo en prensa. No hablo de política, hablo del mundo de la empresa. He visto desde pequeños robos a grandes robos, de gente en la base a gente en la cúspide. Malas prácticas, interesadas y en contra de los accionistas. Cosas mal hechas pero que arriba no se querían saber. Cosas mal hechas pero que arriba no se tenían que enterar. Huidas hacia delante que hacía que todo terminara peor que si se hubiera asumido los errores al principio. No continúo. El que no ha visto nada, a todos los niveles, no ha estado en el mundo. No hace tanto, las personas honradas y que decían las cosas eran tildadas de tontas y molestas. No pensemos que las cosas han cambiado. Ahora hay que parecer bueno, ha llegado el puritanismo. Una capa de hipocresía para ocultar la verdad. Vamos a hacer normas para evitar que todo esto vuelva a pasar. Enron 2001, salen las SOX en 2002. Si pasa algo luego… “¡Eh! Yo puse la norma, luego no la han querido aplicar”. Creo que desde el 2001 hemos seguido teniendo escándalos.

Las malas prácticas no pueden llegar lejos si no se tiene colaboradores. El mayor colaborador, EL CÓDIGO DE SILENCIO. “La verdad se corrompe tanto con la mentira como con el silencio” Cicerón.  Muy pocos han sido los que se han atrevido a decir lo que estaba bien y lo que está mal. Claro, ¡como que podías decir algo!, te jugabas el tipo. Verdaderos códigos de silencio, como en las películas policiacas, en los que el que se salía, era castigado. Como mucho, podías ser el “poli” marginado que no aceptaba sobornos. ¿Cobardes? Es fácil decirlo, fulano o mengano deberían haber dicho “no”. Es cierto, deberían haber dicho “no” como Gary Cooper en “Sólo ante el peligro”. ¿Nos hemos asegurado de evitar este clima, poner medidas para controlar que no pasara, hacer que funcionaran de verdad? No todo el mundo es fuerte como Gary Cooper y hay que protegerles.  Somos culpables, aunque hayamos dicho “no”, si no hemos hecho nada para evitar lo que pasaba a nuestro alrededor. Entonces… ¿Quién y cómo debemos fomentar un clima sin malas prácticas?

• Todos somos los responsables. Cuanto más arriba, más responsable, porque tu poder de actuación es mayor.
• La selección del personal y su evaluación es una de las claves. Muchos accionistas no son conscientes de la importancia que tienen los valores y la actitud de las personas seleccionadas en la protección de sus intereses. En general nos preocupamos más de la aptitud. Las evaluaciones posteriores son importantes. Hay gente con dos caras, una para mirar para arriba y otra para mirar para abajo. Funcionan por intereses personales. Una buena persona no genera ni consiente malas prácticas.
• Fomentar la comunicación real en la empresa. El personal en general debe saber porqué se hacen las cosas, ser capaz de pensar, permitírsele hacer preguntas y aportar ideas. Si no se tienen en cuenta, deben explicarse los motivos, para que aprenda y mejore su pensamiento… Generará un clima en el que las malas prácticas tienen un terreno difícil para arraigar al basarse en códigos de silencio. Necesitan el oscurantismo.
• Procedimientos, controles, métodos de supervisión. Deben ser diseñados para el objetivo que se persigue. Será apoyado su control y funcionamiento por todos los niveles. Los propios accionistas son los que deben exigir el diseño específico de los sistemas. Las normativas generales como las SOX están bien si se implementa y se adaptan para ejercer un control real. Personal externo especializado deberá evaluar el diseño de los procesos, si los accionistas y administradores no se sienten capacitados, y evaluarán su cumplimiento. No deben realizarse para “cubrir el expediente” son para asegurarse de que las cosas se hacen bien y según lo consensuado como correcto. Es bueno que, al menos una vez al año, no sólo veamos cómo se trabaja, sino que se planteen mejoras sobre lo ya implantado. Tomar consciencia de su importancia en todos los niveles, es crucial.
• El premio y el castigo. Valorad a la gente buena delante de todos. Conseguiréis que estén a gusto con vosotros y será ejemplo de recompensa  para los demás. El castigo, en casos graves o menores reiterados, también es ejemplo. Tiene efecto disuasorio sobre los que pensaran hacer algo mal. La ley tiene a la policía y los jueces para proteger a los justos.

Si queremos cambiar las cosas, dejemos de criticar y decir “se debería hacer…” Pongámonos manos a la obra cada uno en nuestro entorno. Romped los códigos de silencio. Exponed con cabeza vuestras ideas. Siempre en positivo, ofreciéndoos para trabajar y saliendo en ayuda de quien intenta mejorar. Dad ejemplo… No os paréis en la empresa. El acoso, los malos tratos, el aislamiento social… son caras de la misma moneda. “No me preocupan los gritos de los violentos, de los corruptos, de los deshonestos, de los de sin ética. Lo que más me preocupa es el silencio de los buenos” Martin Luther King

Diego Lias

MIEDO

Verano del 2008, el reventón de la burbuja inmobiliaria es un hecho, Martinsa-Fadesa quiebra, el precio de los pisos y el suelo cae. Los bancos que han financiado la burbuja tiemblan. Vuelta del verano 2008, Lehman Brothers quiebra, el Mundo está en crisis. Las ventas de automóviles en España caen a plomo por encima del 40%. Cunde el pánico. Muchos bancos ponen la cruz al sector inmobiliario y al de automoción, intentan sacar su dinero de estos sectores a toda velocidad… Miedo

La naturaleza nos ha dotado de un dispositivo de protección contra el ambiente hostil que nos rodea. Nuestro cerebro reptiliano, el primitivo, contiene nuestras emociones básicas en la Amígdala y la Corteza Prefrontal. Es el guardián del miedo. Nos previene de las posibles amenazas, altera nuestras constantes y nos pone alerta para reaccionar. No es bueno ni malo, depende de cómo se canalice y cómo entrenemos a nuestro cerebro para reaccionar. Nos hace ser reflexivos a la hora de tomar decisiones, la ausencia de miedo impide evaluar correctamente los riesgos y conduce a decisiones alocadas. Por el contrario, el miedo descontrolado bloquea la toma de cualquier decisión o provoca acciones irreflexivas fruto del pánico. Esta última afirmación, nos suena a parte de lo sucedido durante la crisis.

Lo nuevo, lo desconocido nos produce miedo. Un desconocido, al acercarse, es una amenaza hasta que con sus gestos y palabras nos muestran que no lo es. ¿Cómo no van a producir reacciones superiores la incertidumbre de una crisis? El miedo altera nuestra percepción de la realidad, incluso a nivel espacial. Cuando llegamos a un sitio que no conocemos, todo parece más grande. Al poco tiempo, cuando lo dominas, parece más pequeño. May-Britt, Edvard Moser y John O’Keefe, premiados con el Nobel de Medicina 2014, han conseguido explicar cómo el cerebro procesa nuestra situación en el espacio, nuestro GPS. El Hipocampo, construye el mapa del entorno. La Corteza Entorrinal, reconoce los límites y la situación de la cabeza. La combinación de ambos dice dónde estamos. Es curioso que esas partes del cerebro se encuentren junto a la Amígdala y que nuestra percepción del espacio se vea alterada por el miedo. Formularé una hipótesis: A veces, cuando tenemos miedo, magnificamos la amenaza y nos centramos en ella en exceso, sin ver salidas, angustiados por sentirnos “encerrados” en el problema que nos supera, genera claustrofobia, y ansiedad. ¿No podría ser una conexión no deseada de nuestro sistema GPS y la amígdala, que actúa en sentido contrario, poniéndonos límites a la solución de los problemas o magnificándolos, inducida por el miedo? ¡Ya tenemos culpable para el pánico de la crisis! (Perdón, presunto, abría que demostrar los cargos)

Echemos un vistazo a la trastienda de nuestras motivaciones. Actuamos por recompensa  o por castigo, en realidad por el miedo al castigo. Nuestro sistema social se basa en estos principios. La legislación, la educación, la dirección de nuestras empresas… Puede parecer cursi, pero la proporción de amor o miedo que ponemos en un sistema, lo define. Científicamente, se ha demostrado que la Oxitocina, llamada hormona del amor, actúa contra el miedo, incrementa la confianza y las relaciones sociales. Se generan en grandes cantidades durante el embarazo y la lactancia. Aldous Huxley  autor de “Un mundo feliz” dijo: “El amor ahuyenta el miedo, y recíprocamente el miedo ahuyenta al amor. Y no sólo al amor, el miedo expulsa; también a la inteligencia, la bondad, todo pensamiento de belleza y verdad, y sólo queda la desesperación muda; y al final, el miedo llega a expulsar del hombre la humanidad misma.” Las direcciones basadas en el miedo obtienen obediencia y rapidez en la ejecución pero eliminan la humanidad, fomentan la brutalidad, limitan la creatividad y la delegación en toma de decisiones.

Durante esta crisis, hemos visto decisiones basadas en el pánico. Todos conocemos casos de empresas que se han hundido por este motivo. Personas en bancos que han retirado fondos a empresas viables. Decisiones tomadas para salvar mi “culo” en contra de los demás o de la misma empresa. Y así, un largo etcétera. En definitiva, pérdida de control del miedo en la toma de decisiones, falta de cabeza fría y pérdida de humanidad. Afortunadamente también hemos tenido casos de lo contrario. Personas en bancos con suficiente visión para estar contigo en los momentos duros porque han evaluado otras cosas que los anteriores, por su bloqueo, no vieron. Personal comprometido con su empresa que se han dejado los “cuernos” para salir adelante, aportando grandes y pequeñas ideas. Y así, un largo etcétera. La combinación de la gestión del miedo con los sistemas de gestión positivos, han sido “factor determinante” para sobrevivir.

Cuando te conoces, tomas conciencia de tus miedos. Los analizas, rompes esas barreras que nos ponemos o nos pone la Corteza Entorrinal. Eres capaz de verlos desde un plano superior, descubres que son superables y ves las salidas. Piensas con la cabeza fría. Somos capaces de forzarnos y aprender a romper esas barreras. La Amígdala puede aprender. Formaos y entrenaos para reaccionar de una forma correcta y ágil. Utilizad más el amor que el miedo en vuestras relaciones y sistemas de dirección. Valiente no es el ausente de miedo, es el que lo supera.

Diego Lias