ENVIDIA

¡Si es que nooo aprendeeemos! Tan tranquilos que estábamos en el Paraíso y se nos tuvo que ocurrir ser como Dios. Primer intento de mover a alguien de su silla utilizando medios ilícitos y no por méritos propios. Como suele ocurrir, el problema es que no teníamos méritos propios como para poder llegar a la altura y recurrimos a los ilícitos. La cosa no fue bien y perdimos el Paraíso. Siguiente generación, que debería haber aprendido después de lo que les pasó a sus padres: Caín y Abel. Que si Dios quiere más a Abel…, que mira que ofrendas tan chulas hace…, que si… Vente, vente conmigo, Abel que te voy a contar una cosita. Rival fuera, y éste en serio, porque se lo carga. El Rey David también se cargó al marido de Betsabé para tenerla sin problemas ¿es que no tenía bastante con lo que ya tenía siendo Rey? Envidia, diosa romana, hace enamorarse a Narciso de sí mismo al verse reflejado en el lago. Como es inalcanzable su amor, muere ahogado en las aguas. ¿Quién le dijo a Envidia que le jugara la mala pasada a Narciso? Otro envidioso (esta es historia de envidia al cuadrado). Para envidia a la enésima os recomiendo Otelo. Con estos comienzos la verdad es que no nos ha ido mejor después. Menuda la que se armó en Francia con la Revolución. Hay teorías, como la de Tocqueville, que sostiene que antes se venía de una situación mucho peor, debería haber estallado antes. La burguesía floreciente podía llegar a tener más dinero que los nobles, pero no los títulos. Estos se conseguían sólo por cuna. Exaltaron al pueblo para bajar a los nobles del asiento y quedarse ellos después. Y sí, se quedaron después con el poder, cambio de unos por otros, no sin un auténtico baño de sangre en el que no sólo rodaron cabezas de nobles. Poder durante algún tiempo, para perderlo después, y así patada tras patada para ir sentándose unos, otros y aquellos en el ansiado asiento. Pintura, música, literatura, nada se escapa al tema. Esta lacra nos ha acompañado hasta nuestros días. Su nombre es ENVIDIA.

Ahora que nos interesamos por ver si nuestros defectos son culpa de cómo tenemos el cerebro (algunos les adelanto que lo tenemos echado a perder desde hace tiempo) parece ser que hay varias teorías que nos dicen que es innato y asunto de supervivencia: Mathias Pessiglione sostiene que comparamos para aprender a sobrevivir y evaluar si lo del otro es mejor que lo mío. Alfred Adler nos viene a decir, entre otras cosas, que es lo que nos hace progresar. Antoni Cabrales sostiene que los recursos son escasos, el que tiene más que el otro prevalece y por tanto codiciamos lo del otro si tiene más. ¡Menos mal! Defecto de fábrica. A mí que no me miren que es que me han hecho así. Pues no. La mala noticia es que no podemos echar sólo la culpa al cerebro, porque tenemos voluntad como sostienen los mismos autores. La buena es que no sólo somos capaces de aprender a controlar la envidia sino que además podemos enseñar a admirar y ser ejemplo.

La envidia es terrible… y además, horrible. Es un pecado capital porque es el origen de otros males. Se alimenta de odio y produce más odio, ira y frustración. Busca el mal del otro, su fracaso, en vez de la superación. Que no os engañen, ni si quiera Adler, no hay envidia buena ni sana. El antagónico de la envidia es la admiración. La admiración es una expresión de amor y ejemplo. Nos hace intentar ser como, parecernos a, porque es un modelo. Nos esforzaremos y potenciaremos nuestras cualidades para intentar acercarnos a ser así. La admiración por sus referentes, hace que un niño progrese, crezca, imite, aprenda, ame. Si al que admira, le muestra un patrón de envidia, aprenderá, pero dejará de admirarle y es posible que le clave un puñal en la espalda.

La empresa es un ser social. Se comporta bajo las premisas de un grupo social que no deja de ser las voluntades de un conjunto de personas dirigidas y con un fin. Prácticamente como una persona. Bueno, a veces las personas no tienen ni dirección, ni fin, pero las empresas tampoco. Esta es otra cuestión. Los “zombies” lo dejamos para otra ocasión. La empresa como ser social también pude admirar o envidiar. El objeto de estos deseos es “La Competencia”. Las estrategias de querer ser como el primero, cueste lo que cueste, a cualquier precio, intentando robar ideas o con otras malas prácticas, pueden llevarte al desastre. Si por una remota posibilidad las malas artes te llevaran a ser el primero ¿A quién robarás después? ¿Cómo te mantendrás? Vendrá otro con ideas y te quitará por méritos propios. Analizando a la competencia puede darse el caso de que nos demos cuenta de no tener las cualidades suficientes para superarlos (más puntos de venta, más presupuesto, más contactos). El empecinarnos en ser como ellos, seguir sus estrategias, puede llevarnos a la ruina. Sobre todo si nos embarcamos en proyectos sin medir nuestras fuerzas, cegados por la envidia. Copiar las buenas prácticas de los demás no es malo, es admirar lo que hacen e intentar hacerlo tan bien o mejor que ellos. Debes ser creativo y dar tu toque personal para que funcionen en tu casa. Si admiras y respetas a tu competencia, la analizas y buscas las cualidades propias que te diferencian de ella, es posible que potenciándolas, atraigas en un futuro a más clientes o que encuentres tu nicho. Al igual que las personas, un enfoque positivo supone la superación y uno negativo la pérdida del alma y la destrucción.

Todos hemos oído expresiones sobre ambientes en empresas como “es la jungla”, “los cuchillos vuelan”. Muchas de estas situaciones son provocadas por la envidia. En concreto sobre el reconocimiento. Como Caín, el éxito de otra persona se vuelve insoportable. Comienza el ataque y el intento de destrucción. Fundamentalmente es un atentado contra el honor de la persona en cualquier ámbito, incluyendo mentiras y chismorreos. Todo se lleva a escondidas, el envidioso no quiere ser descubierto porque todos sabemos, que en el fondo, es el reconocimiento de una falta de capacidades. El principal culpable es el envidioso y es el que tiene que cambiar su actitud. El jefe debe estar atento al primer signo y reconducir la situación, el paso del tiempo las hace intratables.

Incentivar al personal también debe hacerse con justicia, basándose en hechos objetivos, en la medida de lo posible, para no provocar estos ambientes. El favoritismo injustificado desincentiva al resto del personal, facilita que surja la envidia. Todos conocemos casos de inútiles que medran utilizando politiqueo y cosas similares. El hacer que todos seamos iguales para eliminar la envidia, considero que es un gran error. El igualitarismo es un freno para las empresas, desincentiva también al personal. El esfuerzo personal debe reconocerse. Tenemos dos mecánicos, misma categoría y mismo trabajo, ambos fichan 8 horas. “A” consigue ser más “productivo” que “B”. Factura más horas y además no ha tenido que repetir ningún trabajo, ha sido “eficiente”. ¿Qué pasa si les pago lo mismo? “A” dirá: “¿Para qué me esfuerzo? y terminará haciendo lo mismo que “B”. “B”, a pesar de la evidencia, puede que sea un envidioso e intente jorobar a “A”. También es posible que no todo el mundo pueda ser “A”, porque es un “Crack”. No puedes exigir a “B” que sea como “A”, pero tienes que hacerle entender que “A” desarrolla más y mejor trabajo. Si no lo ve y sigue perjudicando el ambiente, tienes una manzana podrida, sácala del cesto. Los sistemas de incentivos pueden llegar a ser muy complicados.

La envidia es imposible erradicarla del todo, pero es nuestra obligación minimizarla hasta el punto que no afecte a nuestro ambiente. Conseguir un buen clima laboral depende de los incentivos pero también del trato y la educación. Hay muchas formas de incentivar y no todas están en los planes de incentivos. Cada uno de nosotros somos responsables. La envidia nos hace infelices, insaciables, incapaces de apreciar lo que tenemos y disfrutar de ello, crea ansiedad, nos quita el sueño, trastorna el apetito, genera alteraciones neuróticas y funcionales… ¿De verdad queremos vernos hundidos en esta miseria día tras día?  ¿No merece más la pena admirar y esforzarnos? Tú eres el principal perjudicado.

Diego Lias

CÓDIGO DE SILENCIO

Enron, Bankia, Gowex, Afinsa, España, Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Islandia… De grandes empresas a pequeñas. De países de “primera línea” a países “en desarrollo”. ¿Qué pasa con la gestión y las auditorías? ¿Cómo es posible que no se descubran antes los casos de corrupción, malas prácticas o mala gestión? ¿Cómo se llega a hacer la enorme bola en la que se convierten? Con la nueva normativa penal ¿Cómo pueden los administradores protegerse de que se desarrollen estas prácticas sin su conocimiento?

Empecé a trabajar con la anterior crisis de los 80. De verdad me sorprende escuchar lo escandalizada que está la gente de todo lo que está saliendo en prensa. No hablo de política, hablo del mundo de la empresa. He visto desde pequeños robos a grandes robos, de gente en la base a gente en la cúspide. Malas prácticas, interesadas y en contra de los accionistas. Cosas mal hechas pero que arriba no se querían saber. Cosas mal hechas pero que arriba no se tenían que enterar. Huidas hacia delante que hacía que todo terminara peor que si se hubiera asumido los errores al principio. No continúo. El que no ha visto nada, a todos los niveles, no ha estado en el mundo. No hace tanto, las personas honradas y que decían las cosas eran tildadas de tontas y molestas. No pensemos que las cosas han cambiado. Ahora hay que parecer bueno, ha llegado el puritanismo. Una capa de hipocresía para ocultar la verdad. Vamos a hacer normas para evitar que todo esto vuelva a pasar. Enron 2001, salen las SOX en 2002. Si pasa algo luego… “¡Eh! Yo puse la norma, luego no la han querido aplicar”. Creo que desde el 2001 hemos seguido teniendo escándalos.

Las malas prácticas no pueden llegar lejos si no se tiene colaboradores. El mayor colaborador, EL CÓDIGO DE SILENCIO. “La verdad se corrompe tanto con la mentira como con el silencio” Cicerón.  Muy pocos han sido los que se han atrevido a decir lo que estaba bien y lo que está mal. Claro, ¡como que podías decir algo!, te jugabas el tipo. Verdaderos códigos de silencio, como en las películas policiacas, en los que el que se salía, era castigado. Como mucho, podías ser el “poli” marginado que no aceptaba sobornos. ¿Cobardes? Es fácil decirlo, fulano o mengano deberían haber dicho “no”. Es cierto, deberían haber dicho “no” como Gary Cooper en “Sólo ante el peligro”. ¿Nos hemos asegurado de evitar este clima, poner medidas para controlar que no pasara, hacer que funcionaran de verdad? No todo el mundo es fuerte como Gary Cooper y hay que protegerles.  Somos culpables, aunque hayamos dicho “no”, si no hemos hecho nada para evitar lo que pasaba a nuestro alrededor. Entonces… ¿Quién y cómo debemos fomentar un clima sin malas prácticas?

• Todos somos los responsables. Cuanto más arriba, más responsable, porque tu poder de actuación es mayor.
• La selección del personal y su evaluación es una de las claves. Muchos accionistas no son conscientes de la importancia que tienen los valores y la actitud de las personas seleccionadas en la protección de sus intereses. En general nos preocupamos más de la aptitud. Las evaluaciones posteriores son importantes. Hay gente con dos caras, una para mirar para arriba y otra para mirar para abajo. Funcionan por intereses personales. Una buena persona no genera ni consiente malas prácticas.
• Fomentar la comunicación real en la empresa. El personal en general debe saber porqué se hacen las cosas, ser capaz de pensar, permitírsele hacer preguntas y aportar ideas. Si no se tienen en cuenta, deben explicarse los motivos, para que aprenda y mejore su pensamiento… Generará un clima en el que las malas prácticas tienen un terreno difícil para arraigar al basarse en códigos de silencio. Necesitan el oscurantismo.
• Procedimientos, controles, métodos de supervisión. Deben ser diseñados para el objetivo que se persigue. Será apoyado su control y funcionamiento por todos los niveles. Los propios accionistas son los que deben exigir el diseño específico de los sistemas. Las normativas generales como las SOX están bien si se implementa y se adaptan para ejercer un control real. Personal externo especializado deberá evaluar el diseño de los procesos, si los accionistas y administradores no se sienten capacitados, y evaluarán su cumplimiento. No deben realizarse para “cubrir el expediente” son para asegurarse de que las cosas se hacen bien y según lo consensuado como correcto. Es bueno que, al menos una vez al año, no sólo veamos cómo se trabaja, sino que se planteen mejoras sobre lo ya implantado. Tomar consciencia de su importancia en todos los niveles, es crucial.
• El premio y el castigo. Valorad a la gente buena delante de todos. Conseguiréis que estén a gusto con vosotros y será ejemplo de recompensa  para los demás. El castigo, en casos graves o menores reiterados, también es ejemplo. Tiene efecto disuasorio sobre los que pensaran hacer algo mal. La ley tiene a la policía y los jueces para proteger a los justos.

Si queremos cambiar las cosas, dejemos de criticar y decir “se debería hacer…” Pongámonos manos a la obra cada uno en nuestro entorno. Romped los códigos de silencio. Exponed con cabeza vuestras ideas. Siempre en positivo, ofreciéndoos para trabajar y saliendo en ayuda de quien intenta mejorar. Dad ejemplo… No os paréis en la empresa. El acoso, los malos tratos, el aislamiento social… son caras de la misma moneda. “No me preocupan los gritos de los violentos, de los corruptos, de los deshonestos, de los de sin ética. Lo que más me preocupa es el silencio de los buenos” Martin Luther King

Diego Lias

MIEDO

Verano del 2008, el reventón de la burbuja inmobiliaria es un hecho, Martinsa-Fadesa quiebra, el precio de los pisos y el suelo cae. Los bancos que han financiado la burbuja tiemblan. Vuelta del verano 2008, Lehman Brothers quiebra, el Mundo está en crisis. Las ventas de automóviles en España caen a plomo por encima del 40%. Cunde el pánico. Muchos bancos ponen la cruz al sector inmobiliario y al de automoción, intentan sacar su dinero de estos sectores a toda velocidad… Miedo

La naturaleza nos ha dotado de un dispositivo de protección contra el ambiente hostil que nos rodea. Nuestro cerebro reptiliano, el primitivo, contiene nuestras emociones básicas en la Amígdala y la Corteza Prefrontal. Es el guardián del miedo. Nos previene de las posibles amenazas, altera nuestras constantes y nos pone alerta para reaccionar. No es bueno ni malo, depende de cómo se canalice y cómo entrenemos a nuestro cerebro para reaccionar. Nos hace ser reflexivos a la hora de tomar decisiones, la ausencia de miedo impide evaluar correctamente los riesgos y conduce a decisiones alocadas. Por el contrario, el miedo descontrolado bloquea la toma de cualquier decisión o provoca acciones irreflexivas fruto del pánico. Esta última afirmación, nos suena a parte de lo sucedido durante la crisis.

Lo nuevo, lo desconocido nos produce miedo. Un desconocido, al acercarse, es una amenaza hasta que con sus gestos y palabras nos muestran que no lo es. ¿Cómo no van a producir reacciones superiores la incertidumbre de una crisis? El miedo altera nuestra percepción de la realidad, incluso a nivel espacial. Cuando llegamos a un sitio que no conocemos, todo parece más grande. Al poco tiempo, cuando lo dominas, parece más pequeño. May-Britt, Edvard Moser y John O’Keefe, premiados con el Nobel de Medicina 2014, han conseguido explicar cómo el cerebro procesa nuestra situación en el espacio, nuestro GPS. El Hipocampo, construye el mapa del entorno. La Corteza Entorrinal, reconoce los límites y la situación de la cabeza. La combinación de ambos dice dónde estamos. Es curioso que esas partes del cerebro se encuentren junto a la Amígdala y que nuestra percepción del espacio se vea alterada por el miedo. Formularé una hipótesis: A veces, cuando tenemos miedo, magnificamos la amenaza y nos centramos en ella en exceso, sin ver salidas, angustiados por sentirnos “encerrados” en el problema que nos supera, genera claustrofobia, y ansiedad. ¿No podría ser una conexión no deseada de nuestro sistema GPS y la amígdala, que actúa en sentido contrario, poniéndonos límites a la solución de los problemas o magnificándolos, inducida por el miedo? ¡Ya tenemos culpable para el pánico de la crisis! (Perdón, presunto, abría que demostrar los cargos)

Echemos un vistazo a la trastienda de nuestras motivaciones. Actuamos por recompensa  o por castigo, en realidad por el miedo al castigo. Nuestro sistema social se basa en estos principios. La legislación, la educación, la dirección de nuestras empresas… Puede parecer cursi, pero la proporción de amor o miedo que ponemos en un sistema, lo define. Científicamente, se ha demostrado que la Oxitocina, llamada hormona del amor, actúa contra el miedo, incrementa la confianza y las relaciones sociales. Se generan en grandes cantidades durante el embarazo y la lactancia. Aldous Huxley  autor de “Un mundo feliz” dijo: “El amor ahuyenta el miedo, y recíprocamente el miedo ahuyenta al amor. Y no sólo al amor, el miedo expulsa; también a la inteligencia, la bondad, todo pensamiento de belleza y verdad, y sólo queda la desesperación muda; y al final, el miedo llega a expulsar del hombre la humanidad misma.” Las direcciones basadas en el miedo obtienen obediencia y rapidez en la ejecución pero eliminan la humanidad, fomentan la brutalidad, limitan la creatividad y la delegación en toma de decisiones.

Durante esta crisis, hemos visto decisiones basadas en el pánico. Todos conocemos casos de empresas que se han hundido por este motivo. Personas en bancos que han retirado fondos a empresas viables. Decisiones tomadas para salvar mi “culo” en contra de los demás o de la misma empresa. Y así, un largo etcétera. En definitiva, pérdida de control del miedo en la toma de decisiones, falta de cabeza fría y pérdida de humanidad. Afortunadamente también hemos tenido casos de lo contrario. Personas en bancos con suficiente visión para estar contigo en los momentos duros porque han evaluado otras cosas que los anteriores, por su bloqueo, no vieron. Personal comprometido con su empresa que se han dejado los “cuernos” para salir adelante, aportando grandes y pequeñas ideas. Y así, un largo etcétera. La combinación de la gestión del miedo con los sistemas de gestión positivos, han sido “factor determinante” para sobrevivir.

Cuando te conoces, tomas conciencia de tus miedos. Los analizas, rompes esas barreras que nos ponemos o nos pone la Corteza Entorrinal. Eres capaz de verlos desde un plano superior, descubres que son superables y ves las salidas. Piensas con la cabeza fría. Somos capaces de forzarnos y aprender a romper esas barreras. La Amígdala puede aprender. Formaos y entrenaos para reaccionar de una forma correcta y ágil. Utilizad más el amor que el miedo en vuestras relaciones y sistemas de dirección. Valiente no es el ausente de miedo, es el que lo supera.

Diego Lias

SUCESIÓN

Felipe VI, Ana Botín, Dimas Gimeno. Nombres aparecidos en prensa en los últimos meses que nos traen una palabra a la mente, SUCESIÓN. Si creéis que esta palabra no tiene nada que ver con vosotros, resto de mortales, es posible que estéis confundidos.

La sucesión de Felipe VI, no necesita comentarios. Dimas Gimeno, es el tercer sobrino por parte de hermana de Isidoro Alvarez, que a su vez era el hijo del primo de Ramón Areces. Ana Botín, hija mayor de seis hermanos, toma el testigo de su padre Emilio Botín, que a su vez lo tomó de su padre del mismo nombre y de una larga saga.  Son ejemplos de sucesiones ordenadas y entendemos que planificadas. Pero la sucesión de mi barbero (Rafael), que pasó el testigo a uno de sus empleados (Miguel) y otros muchos casos que tenemos cada uno en nuestros barrios o en nuestras familias, son también ejemplos de sucesiones ordenadas y planificadas. Según el “Retrato de las PYME de 2014” elaborado por el Ministerio de Industria, casi 1.7 millones de empresas son de un solo trabajador. Con más de uno hasta nueve, son 1.3. Entre ellas podemos encontrar desde las dedicadas a instalaciones eléctricas a bufetes de abogados. No son sólo grandes empresas o reyes los que se plantean las sucesiones. No sólo les afecta a ellos, afecta a los empleados y a las familias. Es más, la sucesión hay que planteársela también en el puesto de trabajo por cuenta ajena, y en más sitios.

Durante el reinado de Isabel la Católica se instauró el “mayorazgo” mediante las Leyes de Toro en 1505, el primogénito lo heredaba todo. Su objetivo fue evitar el fraccionamiento por litigios sucesorios, y mantener el poder económico y militar, consiguiendo que los nuevos proyectos fueran viables, estables y permanentes. Recordemos que la fuerza, o el mostrar fortaleza, era importante en un reino fronterizo en guerras constantes. Las empresas también viven en el mundo fronterizo. Aquí no está en cuestión la herencia, es independiente. La cuestión es quién queda al mando. Una cabeza visible, con formación y fuerza para acometer los nuevos retos, y mostrar una continuidad y estabilidad. Capaz de evitar que la incertidumbre y otros factores devoren al negocio. El tiempo pasa, pero el mundo, no cambia.

Las consecuencias de una sucesión no planificada o que se tuerce, terminan en desastre. Los ejemplos en la Historia son casi los acontecimientos más mencionados, habitualmente referenciados a guerras y épocas de gran inestabilidad. Pero también el arte, en todas sus facetas, ha tratado la sucesión. Hamlet, os recuerdo que está en el género de “Tragedia”, tiene como argumento e hilo conductor la sucesión, con todas las bajezas humanas que giran a su alrededor. Son tan universales y vigentes que ha llegado a nuestros días manteniendo toda su fuerza en los planteamientos. El análisis es infinito, pero quedémonos con algo tan profundo como que: “aquí muere hasta el apuntador” ¡Pobre Dinamarca!

Bajezas humanas, como la sucesión sobrevenida por “Golpe de estado”. Estando tranquilamente sentados en su sillón, algunos reyes se han visto traicionados hasta por sus propios hijos. En algunos casos han llegado al parricidio. En otros casos, y he de decir que en nuestros días es una forma muy común de quitarse de en medio al de arriba, por declararlos incapaces (sin serlo, que puede haber casos legítimos). Podríamos pensar que Juana, la hija de Isabel y Fernando, obtuvo su sobrenombre de “Loca” porque quisieron hacer creer que lo estaba para “quitársela de en medio” ¿quién sabe? Hubo mucho más que locura y sí muchas intrigas e intereses (Castellanos, Aragoneses (su propio padre), Ingleses y Austriacos) Hemos visto en prensa casos de juntas celebradas en un coche por motivos como los mencionados y otros similares. En todos ellos, siempre hay una “justificación” que suele ser de “salva patrias” para obtener el poder. 

Hay muchas cosas que plantearse para planificar la sucesión. Existen empresas que se dedican a hacer planes de sucesión, tenéis libros a vuestra disposición, el Estado ha editado para PYMES, que yo sepa, al menos uno. La preocupación estatal es importante porque es un hecho que es una causa de destrucción de empleo de relevancia. Con los números mencionados antes, si añadimos que en Madrid el 90% de las empresas familiares se hunden con los nietos, parece claro. De todos los factores de la planificación, destacaría la formación y ganas del sucesor. No tiene por qué ser el hijo/a. El caso del Sr. Gimeno es un ejemplo, aunque sí debe ser alguien de total confianza. Desde mi punto de vista, es la piedra angular. Personas poco preparadas, que están al mando o en un puesto relevante, sólo por ser familia, es uno de los muchos errores. La motivación, el que hagas que tu hijo termine al mando del negocio de ventas de tractores, cuando él lo que siempre ha querido es criar caballos, puede ser otro error.

¡Resto de mortales!, asalariados como yo. Las posibilidades de verte metido en una o varias sucesiones, son altísimas (por los números mencionados). ¡Cuidado con los ríos revueltos! Lo fundamental es mantener la calma y no fomentar los “chismorreos”. La estabilidad es básica y será nuestra guía durante el proceso. No sólo no la perjudiqueis, fomentadla, haced fácil la transición, la supervivencia de la empresa depende de ello. Si hay lucha de poder, intentad trabajar para el accionista genérico, buscad lo mejor para él. Procurad que la “guerra” sea entre accionistas y que esté al margen del funcionamiento de la empresa. Conseguir esto, es muy complicado. Es muy fácil que, aunque no lo queráis, os veáis involucrados y en momentos de fuertes tensiones y presiones. Sed éticos y obrad según los intereses generales, no los vuestros, o los de un tercero parcial. Requerirá que os preguntéis constantemente cuando toméis decisiones, porque todos somos humanos y tiramos para nuestro beneficio. Si la empresa se salva y todo sale bien, os sentiréis orgullosos; y si termináis en la calle, también. Sabréis que habéis hecho cuanto estaba en vuestra mano de una forma profesional y ética. Alguno puede que te llame tonto por no haber pensado en ti. En mi opinión, y es sólo mi opinión, el pensar que he pisado y matado sólo para sobrevivir, trabajado para que llegara el final de la empresa o hacer algo ilegal (que en estas situaciones hay tentaciones de este tipo), me haría un desgraciado. No hay nada que valga lo suficiente para ir a la cárcel o perder tu alma. Un amigo me dijo una vez, “mejor en el paro que en la cárcel”. El mundo no se acaba, aunque lo parezca.

Nadie está libre de cambiarse de trabajo, que le cambien, caer enfermo o incluso de morir. Todos podemos ser sucedidos. Vuestras cosas tienen que estar ordenadas en todos los sentidos. Me he encontrado con muchas personas que eran “cuellos de botella” en su empresa. Normalmente se creen imprescindibles de esta manera, con el puesto asegurado. En realidad son una lacra, no lo seáis. Tu valor no está en que nadie más lo sepa hacer, está en que nadie más lo sepa hacer tan bien como tú, que nadie aporte todo lo que tú aportas. Si alguien de mi personal cae enfermo, hay otra persona que lo sabe hacer. Tendrá que tirar de apuntes y será más lenta, pero no nos paramos todos. Sed también ordenados en vuestra vida personal, todos tenemos personas que dependen de nosotros y nuestra responsabilidad con ellos, va más allá de la muerte. Es muy triste ver ciertos casos. Si te importan los tuyos, no querrás que pasen por ello. Ya será bastante el no contar contigo.

Bueno, el que no se hable de las cosas, no quiere decir que no van a pasar. Mucha gente no toma decisiones por miedo y esperan que se soluciones solas. Sé que en este tema, es mucho más común el no pensar en ello y no tomar decisiones porque trata de cuando no estemos, o por jubilación o por cosas peores. Tenemos una gran responsabilidad, como he dicho “más allá de la muerte”. Con la sociedad, por la pérdida de puestos de trabajo; con la empresa, por su supervivencia; con los empleados, porque eres el sustento de su familia; con los accionistas por su inversión; y con nuestra familia, porque les queremos. Tomad decisiones.

Diego Lias